plm项目管理是在一定的时间范围内（项目生命周期），通过特殊形式的临时组织运行机制，进行有效的规划、组织、领导和控制活动，充分利用既定有限资源的系统管理方法，实现既定目标。项目管理是第二次世界大战后期发展起来的主要新管理技术之一。
一开始，它是从生产大型、高成本、进度要求严格的复杂系统的需要中发展起来的，比如曼哈顿计划，它应用于美国制造。虽然项目管理在此之前已经广泛应用于工程建设项目、新产品开发等多个职业领域，但直到第二次世界大战期间和战后，作为管理技术复杂的活动或需要多学科合作的特殊工具的价值才得到充分认可。因此，plm项目管理成为一种相对较新的管理方法，得到了快速发展和不断完善。经过项目管理人员几十年的实践。他们发现，虽然他们从事的项目类型和规模不同，但在项目管理中仍有许多共同的事情需要遵循。因此，他们自发组织成立各种协会，共同讨论这些共同的法律问题。目前，世界上有两个主要的项目管理研究体系：一是以美国为首的体系，即美国项目管理协会成员主要是企业、大学和研究机构的专家。它开发了一套项目管理知识体系(ProjectManagementBodyoffowledge，简称PMBOK)。该知识体系将项目管理分为范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理九个知识领域。与PMI资格认证相比，IPMA更注重实践能力。人士对项目管理的重要性及其基本概念有初步共识。学习、培训教育机构、咨询服务机构、研发机构等各种组织发展迅速。据报道，一些国际的学术组织和大公司，如IEE、IBM、Motorola、ABB、Boeng等，也特别青睐项目管理的知识体系和证书体系，并鼓励员工获得这些认证。但plm项目管理方法研究主要集中在通用项目上，信息项目管理方法研究仍不成熟。
一，前言
应用各种管理系统已有几十年的历史。目前，从底层到中高层对系统的作用、理念和应用细节都有着深厚的经验和积累。近十年来，国内中小企业真正开始大规模应用管理系统。目前，大多数中高层管理人员对PLM系统的认知和应用经验积累较少，日常复杂的日常工作使他们没有时间和精力参与系统架构（即使参与的决策可能违背系统实施）；此外，高层管理人员不参与具体执行层的业务。他们只知道一般情况。高层管理人员在系统主体系结构和主流程规划完成后，需要在中层实施，但中层管理人员没有时间或没有能力实施系统，咨询公司的经验和水平参差不齐。实施受咨询本身行业经验和行业经验的限制，实施效果通常不理想。系统启动后存在诸多问题，效果较差；笔者总结了实施plm的一些建议，总结如下。
二、明确需求，提出具体目标。
plm售前阶段，一般是高层或决策层（具体业务层不参与）与外部供应商协商，实施PLM系统的目的一般是基于公司战略或信息需求，容易导致PLM系统方案项目目标一般为假空型，没有明确的项目目标，大多数时候是系统，项目实施结果往往不令人满意。笔者建议在项目合同中明确具体的项目目标，而不是提供设计效率或降低成本的百分点。这个目标很难统计，也会给项目验收带来障碍。笔者建议可以结合企业的实际情况和问题，提出设计数据的版本管理(解决版本混合轮引起的报废问题)、设计数据的数据源管理(解决多数据源引起的采购或加工问题)、设计数据的电子审批(解决纸质文档的人工控制成本)、历史数据整理引入的范围和方法(解决历史数据引入的PLM系统问题)、基于PLM系统变更管理(非文档变更、产品变更问题收集、解决、通知等。需要实现项目管理（资源管理、项目进度统计等，目标可以更详细）。；过程越具体，企业需求越清晰，不仅有利于实施者的后期服务，而且有利于企业对自身需求的清晰思考，决策层和实施层是项目实施前的头脑风暴和深入思考，为项目成功启动和发挥实际作用提供了坚实的基础。
三、现与未来具体业务场景具体对比演示。
目前，所有plm的实施或解决方案一般都在谈论战略、规划和噱头。事实上，解决方案的内容一般都是行业的通用解决方案，不涉及项目启动后结合企业现状的具体实施结果或效果；不可否认，公司高管普遍关心公司战略、规划等内容，因为它更适合他们的日常工作；但PLM系统是一个直接面向研发、设计、项目管理等人员的系统。基础用户一般具有较高的学历或企业经验，系统启动后也与自身工作密切相关；如果启动后效果不好，操作复杂，流程冗余，即使管理层强制推广，基础操作层用户也会因各种原因（系统慢、停机、流程审批时间长等）阻碍系统推广和日常运行，随着时间的推移，操作时间越长，plm问题越多，声誉越差。